本文選自《巴菲特觀察》專欄，專欄聚焦沃倫?巴菲特與伯克希爾哈撒韋的所有相關(guān)資訊與深度分析。
巴菲特即將迎來執(zhí)掌伯克希爾哈撒韋首席執(zhí)行官一職的最后一周。過去六十載，他依托這家公司，為自己、也為公司長期堅定追隨的股東們創(chuàng)造了數(shù)額驚人的財富。
自 1965 年掌控伯克希爾以來，巴菲特將這家步履維艱的紡織企業(yè)，徹底轉(zhuǎn)型為市值超 1 萬億美元的巨型綜合企業(yè)集團。
巴菲特的個人凈資產(chǎn)預估達 1510 億美元，其中幾乎全部由伯克希爾的 A 股股票構(gòu)成，這也讓他穩(wěn)居彭博億萬富豪榜第十位。
倘若他沒有從 2006 年起持續(xù)捐贈伯克希爾 B 類股票，而是一直持有這數(shù)十萬股目前市值達 2080 億美元的股票，其身家將增至約 3590 億美元，在富豪榜上的排名也將躍升至第二十二位。而他的捐贈計劃，至今仍在繼續(xù)。
縱觀巴菲特憑借伯克希爾取得的無數(shù)輝煌成就，當聽到他將這家公司稱作‘我買過的最愚蠢的一只股票’時，所有人都會倍感詫異。這場投資失誤，讓他損失了數(shù)千億美元的財富。
美國消費者新聞與商業(yè)頻道（CNBC）的巴菲特檔案庫中，珍藏著一段極為珍貴的 2010 年專訪片段。在視頻里，巴菲特向主持人貝琪?奎克詳盡道出，自己當初為何根本不該收購伯克希爾哈撒韋，也分享了這場代價慘重的失誤，為他帶來的深刻人生啟示。
【專訪實錄】
貝琪?奎克：好的，沃倫，非常感謝你今天做客節(jié)目。
巴菲特：我的榮幸。
貝琪?奎克：今天我們想弄清楚，你此生做過的最糟糕的一筆交易是什么？又從中學到了什么？
巴菲特：我這輩子做過最蠢的事？（笑）貝琪?奎克：沒錯，就是你覺得最荒唐的一次決策。巴菲特：我買過的最蠢的一只股票—— 請稍等，容我賣個關(guān)子 —— 就是伯克希爾哈撒韋。這件事，需要好好解釋一下。那是 1962 年初，我當時管理著一個規(guī)模不大的合伙投資基金，總資產(chǎn)約 700 萬美元，放到現(xiàn)在，大家會把它稱作對沖基金。
彼時，伯克希爾的股價被嚴重低估，單看營運資本的估值標準，這只股票堪稱物美價廉。但這家公司的主營業(yè)務(wù)是紡織，業(yè)績已經(jīng)連年下滑。它曾是行業(yè)巨頭，卻接連關(guān)停一家又一家紡織廠。每關(guān)停一座工廠，公司就會用變賣資產(chǎn)的資金，回購自家股票。我當時盤算著，這家公司僅剩寥寥幾家工廠，大概率還會繼續(xù)關(guān)停，我可以趁機買入股票，等公司回購時賣出，賺一筆小額差價。
就這樣，我開始加倉伯克希爾的股票。到 1964 年，我手里已經(jīng)攥著不少股份。我專程登門拜訪了公司管理層，也就是斯坦頓先生。他看著我，開口問道：‘巴菲特先生，我們剛賣掉了幾家工廠，手里有了富余資金，打算發(fā)起股票回購邀約。你愿意以什么價格，把手里的股票賣給我們？’
我回答：‘11.5 美元?！?/p>
他緊接著問：‘你能保證，會以這個價格出讓股票嗎？’我說：‘斯坦頓先生，我向你保證，只要你們近期發(fā)起回購，我就會以 11.5 美元的價格，把股票賣給公司?！?/p>
說完我便回到了奧馬哈。幾周后，我打開郵件 ——
貝琪?奎克：哦，你還留著這份郵件？
巴菲特：就是這份，1964 年伯克希爾發(fā)來的股票回購邀約函。你仔細看，上面寫的回購價格是 ——
貝琪?奎克：11 美元…… 還帶零頭？
巴菲特：11 又 3/8 美元。他硬生生少給了我 1/8 美元，跟我耍了個小聰明壓價。如果這份函件上的價格是 11.5 美元，我當時就會把股票全部賣出。但這件事徹底激怒了我。一氣之下，我開始大舉加倉伯克希爾的股票，最終拿下了公司的控股權(quán)，還解雇了斯坦頓先生。（笑）
事情，也就從這里徹底偏離了原本的軌道。
如今再講起這件事，聽著像個快意恩仇的小故事。但事實是，我把大筆資金，砸進了一門爛到骨子里的生意。而伯克希爾哈撒韋，也成了我此后所有投資布局的根基。
1967 年，當一家優(yōu)質(zhì)的保險公司出現(xiàn)投資機會時，我用伯克希爾的名義收購了它。但我其實本該成立一家全新的公司，完成這筆收購。
因為彼時的伯克希爾，就像拖著一個沉重的錨 —— 那些紡織資產(chǎn)，就是甩不掉的包袱。最初，公司的資產(chǎn)幾乎全是毫無價值的紡織業(yè)務(wù)，后來我們一步步拓展其他板塊，卻始終背著這個累贅。
我為了挽救紡織業(yè)務(wù)苦苦堅持了 20 年，最終才選擇放手。如果當初我沒有把資金投入紡織行業(yè)，而是直接從收購保險公司起步，如今伯克希爾的市值，會是當下的兩倍。
貝琪?奎克：整整兩倍？
巴菲特：沒錯，這意味著足足 2000 億美元的差距。這筆賬很好算，只因為當年這個自作聰明的我，覺得自己能盤活一家紡織廠。（笑）
貝琪?奎克：為什么偏偏是 2000 億美元？
巴菲特：你想想，把投入紡織業(yè)務(wù)的那些資金，全部轉(zhuǎn)投保險業(yè)，從那時重新起步，我們能打造出的公司規(guī)模會有多驚人。紡織業(yè)務(wù)就是一個‘資金黑洞’，一直在拖后腿。當時伯克希爾的凈資產(chǎn)約 2000 萬美元，卻年復一年顆粒無收，一分錢利潤都賺不到。
這就是故事的全貌，一場讓我虧掉 2000 億美元的失誤。
順帶一提，十年后你們再問我這個問題，我或許會說出更離譜的失誤。（笑）
貝琪?奎克：如果非要為這個故事總結(jié)一個教訓，是不是‘切莫意氣用事，得不償失’？
巴菲特：我想說的是，無論是否因一時賭氣做出選擇，核心道理只有一個：一旦踏入一門糟糕的生意，就立刻抽身離場。這場收購就是徹頭徹尾的錯誤，某種程度上，我就是稀里糊涂地陷了進去。
我常說，想被人稱作優(yōu)秀的管理者，秘訣很簡單 —— 去收購一門好生意就夠了。（笑）
做到這一點，所有人都會覺得你很睿智。當我投身優(yōu)質(zhì)賽道時，大家都會贊嘆：‘這人眼光真獨到’；可當我扎進紡織這種爛生意，或是后來涉足的制鞋業(yè)這類領(lǐng)域，哪怕拼盡全力也毫無頭緒時，你就會明白一個道理：如果你覺得自己是管理天才，那就去一門爛生意里試試身手，高下立判。
貝琪?奎克：這就是你從這場失誤里學到的核心教訓？
巴菲特：毫無疑問。
貝琪?奎克：而你，也真的把這個教訓落到了實處？
巴菲特：這件事過后數(shù)十年，我在伯克希爾的年報里寫下過一句話，作為警醒：‘當一位聲名赫赫的優(yōu)秀管理者，遇上一門基本面糟糕的生意，最終能保全的，永遠只有這門生意的糟糕名聲?！?/strong>
貝琪?奎克：（笑）看來這個教訓，你一直銘記于心。而這份警醒，也時時刻刻擺在你眼前 —— 畢竟伯克希爾本身，就是最好的見證。
巴菲特：是啊。我偶爾還是會忍不住犯老毛病。我在 1950 年左右?guī)煆谋窘苊?格雷厄姆，他的核心投資理念就是‘撿煙蒂’，專買價格低廉的股票。
但我現(xiàn)在明白，不要去買便宜的東西，要去買真正優(yōu)質(zhì)的東西。以合理的價格買入一門好生意，遠比以超低的價格買入一門爛生意，劃算得多。
我早年并非如此行事，格雷厄姆教給我的，是另一套投資體系。但如果連伯克希爾這場教訓，都沒能讓我醒悟，那我這輩子都學不會成長了。（笑）
貝琪?奎克：你花了多久，才真正吃透這個道理？你剛才說……
巴菲特：我花了整整 20 年，才徹底放棄紡織業(yè)務(wù)。斯坦頓離職后，我找了一位能力出眾的人接手，他叫肯?蔡斯，為人正直、肯干又有本事，可即便如此，他也無力回天。
我們始終沒有放棄，不斷嘗試自救：還收購了新罕布什爾州曼徹斯特市的另一家紡織企業(yè) —— 沃姆貝克紡織廠，結(jié)果又是一場失誤。
既然有本事在爛生意里掙扎求生，為什么不把這份本事，用在一門優(yōu)質(zhì)的生意上呢？
貝琪?奎克：你花了 20 年才徹底止損，那你是什么時候意識到，這件事根本行不通的？真的等了 20 年嗎？還是早就心知肚明？
巴菲特：其實我很快就看清了現(xiàn)實，只是心里憋著一股勁，不愿認輸。況且，公司的員工都十分優(yōu)秀，我們最終敗下陣來，不是因為任何內(nèi)部問題，純粹是行業(yè)的競爭格局已經(jīng)徹底崩塌。我們添置新設(shè)備、收購曼徹斯特的工廠，還總想著‘這些整合能帶來協(xié)同效應’，可所有努力，最終都是徒勞。
我辦公桌的抽屜里，曾堆滿了各類設(shè)備采購提案：買這臺機器，能裁掉 14 名工人；買那臺設(shè)備，能省下 12 個人力。我把這些提案統(tǒng)統(tǒng)塞進抽屜。即便把所有機器都買回來，裁掉的員工數(shù)量，恐怕比公司最初的總?cè)藬?shù)還要多，到頭來仿佛我們能靠零人力運營工廠?？涩F(xiàn)實，根本不是這么回事。
貝琪?奎克：有沒有哪門生意，你本想涉足，卻突然警醒‘我曾栽過類似的跟頭’，最終選擇收手？
巴菲特：這類邀約我經(jīng)常收到 —— 當然，說每天都有有點夸張。但確實總有機會擺在眼前，都是些難做的生意。有人會問我，為什么不接手試試？畢竟如今我們手握海量資源，還有頂尖的管理團隊。
但做生意，和奧運會比賽截然不同，這是很有意思的一點。奧運會的跳水比賽里，如果你從高臺起跳，在空中完成四五周轉(zhuǎn)體，哪怕入水時姿勢稍有瑕疵，裁判也會因為動作的高難度系數(shù)，給你更高的分數(shù)，甚至超過那些只是簡單向前跳水、卻完美入水的選手。
奧運會里，難度系數(shù)決定得分高低，但在商業(yè)世界里，高難度不會給你帶來任何額外加分。一件事越是艱難，越不值得去做。與其費力翻越七英尺高的欄桿，不如抬腳跨過一英尺的矮欄，順勢而為就好。
貝琪?奎克：有人會問，你如今還持有一些被外界認定‘日薄西山’的業(yè)務(wù)，比如報業(yè)。這和當初的紡織業(yè)，又有什么不同？
巴菲特：你說得沒錯。（笑）我們在 1977 年收購了《布法羅晚報》，這些年經(jīng)營得還算不錯。雖然初期業(yè)績平平，但后期收獲頗豐。
不過 2010 年的報業(yè)，早已不是 1977 年的模樣，行業(yè)格局發(fā)生了天翻地覆的變化。（注：伯克希爾最終在 2020 年賣掉了這家報社。）
我也在年報里寫過，伯克希爾的經(jīng)營模式，是商學院里絕不會教的那一套。商學院的標準答案是：賣掉業(yè)績平平的業(yè)務(wù)，持續(xù)收購新的資產(chǎn)。我把這種模式稱作‘金拉米牌式的管理’—— 只顧著換牌，卻忘了堅守核心。
如果我有 50 個孩子，其中一個的表現(xiàn)不如其他孩子優(yōu)秀，我絕不會把他送走。除非一門生意會讓我們持續(xù)虧損，或是陷入嚴重的勞資糾紛，否則就算業(yè)績平平，我們也會選擇保留。
既然秉持這樣的經(jīng)營理念，我在收購新業(yè)務(wù)時，就必須慎之又慎，不是嗎？
貝琪?奎克：確實如此。那你的合伙人查理?芒格，會覺得你此生最大的失誤是什么？
巴菲特：他大概率會脫口而出，就是這件事。而我剛才聊到的這些感悟，很多都來自查理的點撥。
我在 1959 年初次見到查理時，他就對我說過這些道理。如果當初我能聽進去他的話，就能少走太多彎路?？赡菚r的我，哪里聽得進去查理的建議呢？（笑）
貝琪?奎克：好的，沃倫，非常感謝你抽出寶貴的時間。
巴菲特：謝謝你們的邀請。