近日，Meta對外披露了一項重磅并購。

Meta將以數(shù)十億美元價格收購AI Agent產(chǎn)品Manus背后的公司——蝴蝶效應(yīng)。按照金額體量計算，這筆交易在Meta歷史并購中位列第三，僅次于WhatsApp和Instagram。交易完成后，蝴蝶效應(yīng)將繼續(xù)保持獨立運營，創(chuàng)始人肖弘將出任Meta副總裁。

這筆交易的推進節(jié)奏同樣引人關(guān)注。據(jù)悉，雙方從正式接觸到敲定協(xié)議，僅用了十余天。在并購落定前，蝴蝶效應(yīng)仍在以約20億美元估值推動新一輪融資。

Meta對Manus的興趣并非臨時起意。扎克伯格及其多位Meta核心高管都是Manus的長期用戶。近幾個月來，Meta一邊重組AI研究與產(chǎn)品體系，一邊以高薪爭奪頂尖研究者，并持續(xù)加大算力與基礎(chǔ)設(shè)施投入。在這一背景下，這筆收購被視為Meta圍繞“超級智能”戰(zhàn)略加速布局的關(guān)鍵信號。

蝴蝶效應(yīng)成立于2022年，早期以瀏覽器AI插件Monica切入市場，成為中國AI行業(yè)中少數(shù)實現(xiàn)盈利的應(yīng)用產(chǎn)品。2025年3月，團隊推出通用AI Agent產(chǎn)品Manus，可調(diào)度多種工具完成復雜任務(wù)。今年12月，公司宣布年度經(jīng)常性收入突破1億美元。

從一億美金起挖角一位頂尖華人科學家，到豪擲數(shù)十億美元直接收購整個中國AI團隊——Meta2025年屢屢刷新薪酬標準背后，是一個殘酷的現(xiàn)實：在超級智能的終極競爭中，個體的價值正在被重新定價，而圍繞成熟團隊與完整建制的“升維戰(zhàn)爭”，已全面打響。

從深度用戶到公司買家：

扎克伯格收購Manus的決策背后

如果僅從金額衡量，Manus并非Meta收購史上最大的一筆交易；但從戰(zhàn)略指向看，這卻是一筆高度契合當下競爭態(tài)勢的并購。

過去幾年，Meta在AI領(lǐng)域的投入始終位于行業(yè)前列。無論是Llama系列模型，還是算力、數(shù)據(jù)與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，都堪稱重注。但隨著模型能力持續(xù)提升，一個現(xiàn)實問題逐漸顯現(xiàn)：當模型越來越強，如何將智能轉(zhuǎn)化為普通用戶能夠直接使用、并持續(xù)依賴的產(chǎn)品形態(tài)？

Manus正是在這一關(guān)鍵問題上，提供了一條已經(jīng)跑通的路徑。

從成立之初，蝴蝶效應(yīng)便沒有從模型訓練起步，而是選擇站在應(yīng)用層。其早期產(chǎn)品Monica是一款瀏覽器AI插件，圍繞搜索、閱讀、寫作等高頻場景展開。在行業(yè)普遍更看好自研模型的背景下，這一路徑一度被質(zhì)疑為“套殼產(chǎn)品”。但Monica卻成為中國AI行業(yè)中少數(shù)實現(xiàn)盈利的應(yīng)用，也讓團隊在真實用戶行為中，提前感知到了模型能力外溢的方向。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在內(nèi)部。創(chuàng)始人肖弘在與騰訊青騰教務(wù)長楊國安近期的對話中提到，當?Monica進入增長期后，團隊曾投入七個月時間研發(fā)一款AI瀏覽器，試圖將插件能力進一步前移。但就在產(chǎn)品即將上線之際，他做出了一個極具爭議的決定：叫停整個項目。原因并非技術(shù)上不可行，而是基于他的判斷——瀏覽器并非?Agent?的終極載體。

取而代之的，是“給AI配一臺電腦”的核心構(gòu)想。Manus的產(chǎn)品哲學在于：在數(shù)字世界中，電腦是人類處理復雜事務(wù)的通用終端。如果AI擁有一臺獨立、可操作的“電腦”，便能夠像人一樣安裝軟件、運行代碼、調(diào)用工具，完成大量長尾任務(wù)。這也是Manus選擇“大模型+云端虛擬機”架構(gòu)的原因。

2025年3月上線的Manus，正是這一判斷的直接產(chǎn)物。肖弘提到，與傳統(tǒng)Chatbot不同，Manus并不止于給出答案，而是通過調(diào)度多種工具、在虛擬計算環(huán)境中執(zhí)行操作，直接交付結(jié)果。從“給答案”到“給結(jié)果”，這一變化也被視為Agent與上一代AI產(chǎn)品之間的本質(zhì)分野。

這一方向，恰好與Meta近期反復強調(diào)的愿景高度重合。今年7月，扎克伯格在一封公開信中提出，“超級智能”將帶來一個以個人行動力為核心的新階段。在這一設(shè)想中，AI不再只是信息或內(nèi)容的生成者，而是能夠持續(xù)執(zhí)行、交付結(jié)果的能動系統(tǒng)。

如今，Manus已在這一方向上跑出可量化的成績。除了年度經(jīng)常性收入突破1億美元外，官方數(shù)據(jù)顯示，上線以來，Manus已處理超過147萬億個token，并創(chuàng)建超過8000萬臺虛擬計算機。

對Meta而言，這是一條已經(jīng)被市場初步驗證的應(yīng)用路徑。相比仍停留在概念階段的諸多Agent產(chǎn)品，Manus的核心價值或許不在于單項技術(shù)，而在于其背后那套聚焦于“交付結(jié)果”的、已被反復打磨的產(chǎn)品方法論與工程體系。

理想主義的終結(jié)：

楊立昆離開與Meta AI的激進轉(zhuǎn)身

然而，Meta對成熟方案的迫切需求，恰恰折射出其自身AI戰(zhàn)略面臨的深層挑戰(zhàn)。過去一年，Meta在AI領(lǐng)域經(jīng)歷了一次明顯的戰(zhàn)略震蕩與組織陣痛。

2025年4月發(fā)布的Llama 4，并未達到外界的普遍預期：旗艦Maverick版本在多模態(tài)等關(guān)鍵能力上，僅與上一代模型水平相當；被寄予厚望的Behemoth版本卻多次推遲發(fā)布時間。這一結(jié)果，不僅影響了市場對Meta技術(shù)節(jié)奏的判斷，也在公司內(nèi)部放大了對模型路線與組織效率的質(zhì)疑。

隨后，是一連串高密度的組織調(diào)整。Meta先是引入Scale AI的團隊，并任命其創(chuàng)始人Alexandr Wang出任首席AI官，隨后成立超級智能實驗室，試圖將原本分散在多個部門的AI資源集中起來，統(tǒng)一研發(fā)與產(chǎn)品方向。但在短時間內(nèi)，多輪重組、項目反復歸屬、人員頻繁流動，使得內(nèi)部協(xié)同成本不降反升。

基礎(chǔ)研究團隊FAIR的處境變化，成為這一轉(zhuǎn)向的標志性事件。長期堅持“世界模型”與對比學習路線的FAIR，在資源分配和戰(zhàn)略優(yōu)先級上逐漸被邊緣化。隨著Meta明確將更多資源投向以Llama為核心的產(chǎn)品化路線，F(xiàn)AIR在公司內(nèi)部的話語權(quán)明顯下降。今年11月20日，F(xiàn)AIR負責人、圖靈獎得主楊立昆宣布離開Meta，也被外界視為Meta AI從學院派理想主義，全面轉(zhuǎn)向產(chǎn)品與落地導向的節(jié)點。

與此同時，人才流失問題逐漸顯性化。公開資料顯示，Llama初版論文的14位作者中，僅有少數(shù)仍留在Meta，其余成員流向創(chuàng)業(yè)公司或競爭對手。在內(nèi)部路線分歧長期存在、組織結(jié)構(gòu)反復調(diào)整的背景下，團隊穩(wěn)定性與技術(shù)連續(xù)性均受到影響。

此前，多位前Meta員工在公開場合表達了對內(nèi)部文化的擔憂：頻繁重組、目標模糊，以及圍繞績效的高壓管理，使大型AI項目難以形成穩(wěn)定節(jié)奏。有人形容，Meta的AI部門正逐漸形成一種“恐懼文化”——每個人都在為短期指標負責，卻難以沉淀長期能力。

更深層的壓力，來自時間窗口。在Meta的判斷中，大模型競爭正從能力提升階段，進入應(yīng)用形態(tài)定型的關(guān)鍵階段。如果未來一到兩年內(nèi)，競爭對手率先打造出面向十億級用戶的“個人智能體入口”，那么Meta過去多年積累的平臺優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，可能被重塑。

在這樣的節(jié)奏下，Meta需要更快看到結(jié)果——不僅是模型指標的進步，更是用戶可以直接感知、并規(guī)?；瘡椭频漠a(chǎn)品形態(tài)。在這一現(xiàn)實壓力下，Manus的出現(xiàn)，恰好補上Meta在應(yīng)用層長期缺失且已無時間自行培育的一塊拼圖。

上億美金薪酬、集權(quán)與內(nèi)耗：

Meta激進人才戰(zhàn)略

收購Manus，并不是Meta在AI領(lǐng)域的唯一重注。過去一年，Meta同步展開一場罕見而激進的人才爭奪戰(zhàn)，其激烈程度與代價之高，在行業(yè)內(nèi)亦屬罕見。

據(jù)悉，Meta向部分頂級AI研究者開出的薪酬方案，已達到數(shù)千萬甚至上億美元級別。其中，包括為前蘋果AI基礎(chǔ)模型負責人龐若鳴提供總額約2億美元、分五年兌現(xiàn)的薪酬方案；以及向前OpenAI項目負責人余家輝提供總額約1億美元、附帶高額簽字費的長期合同。相關(guān)薪酬水平，已明顯高于此前大模型行業(yè)的普遍區(qū)間。

這輪高強度引入，直接服務(wù)于新設(shè)立的MSL。在Meta的最新組織架構(gòu)中，MSL被定位為公司AI戰(zhàn)略的核心執(zhí)行單元，負責整合模型研發(fā)、推理優(yōu)化與部分產(chǎn)品化探索，其明確目標之一，是推動下一代Llama模型重新回到行業(yè)第一梯隊。

與此前以部門為單位的推進方式不同，MSL在人員調(diào)配與資源使用上被賦予更高的集中度。一批來自不同公司、具備多樣背景的研究者被快速納入這一體系。與此同時，Meta也通過并購等方式，引入外部團隊和管理者，試圖在短時間內(nèi)重塑內(nèi)部AI的權(quán)力結(jié)構(gòu)與能力版圖。

但高薪與集權(quán)，并未自動化解長期存在的結(jié)構(gòu)性問題。圍繞Llama的研發(fā)，Meta內(nèi)部長期存在路線分散的現(xiàn)實：不同團隊在目標設(shè)定、節(jié)奏安排和資源優(yōu)先級上并不完全一致。隨著組織多次調(diào)整，部分項目經(jīng)歷反復歸屬，研究者在短期目標與長期方向之間承受更大不確定性。

與高薪挖人并行的，是更嚴格的內(nèi)部管理機制。過去一年，Meta同步推進績效考核收緊與人員裁撤，強調(diào)少而精的組織結(jié)構(gòu)。一方面，公司不惜成本引入少數(shù)關(guān)鍵人物；另一方面，則通過裁員和項目壓縮，控制整體規(guī)模。這種并行策略，使Meta的AI團隊在資源集中與內(nèi)部壓力之間，始終處于高強度狀態(tài)。

Manus團隊的加入，正是在這一背景下完成的。與傳統(tǒng)意義上的研究型團隊不同，蝴蝶效應(yīng)并不從事模型訓練，而是長期專注于產(chǎn)品工程能力與用戶需求理解。其核心工作，是在既有模型能力基礎(chǔ)上，搭建可執(zhí)行的系統(tǒng)與工作流。這類能力，在Meta過往的AI體系中并非缺失，但并未被單獨抽離為一個明確的戰(zhàn)略單元。

一位業(yè)內(nèi)人士表示，通過收購Manus，Meta獲得一支已經(jīng)在真實用戶環(huán)境中反復驗證過應(yīng)用路徑的團隊。其價值，并不體現(xiàn)在單一技術(shù)突破，而在于對“模型能力如何被組織、調(diào)度并最終交付給用戶”的系統(tǒng)性理解。

從更廣泛的行業(yè)視角看，這種激進的人才爭奪并非Meta獨有。過去一年，OpenAI、谷歌與微軟均通過類似方式，引入模型訓練、推理優(yōu)化與系統(tǒng)工程領(lǐng)域的關(guān)鍵人物。隨著大模型競爭進入深水區(qū)，頂尖研究者和成熟團隊，正在成為少數(shù)巨頭爭奪的核心稀缺資源。

對Meta而言，高薪挖人、并購團隊與頻繁重組，構(gòu)成一套高投入、高風險、高不確定性的突圍方式。這種方式能否在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定的產(chǎn)品優(yōu)勢與市場地位，仍有待觀察。但可以確定的是，在AI競爭從模型能力逐步轉(zhuǎn)向應(yīng)用交付的決戰(zhàn)階段，Meta已選擇以最激進的方式，押注自己的未來。（轉(zhuǎn)載自深網(wǎng)）